漩涡中的黄其森

本文来源于:21世纪经济报道 2021/08/06

这一次,漩涡中的黄其森能创造奇迹吗?

“目前差不多85%的项目已经复工……这一年,金融机构给了一些时间,让我们有这样的空间和余地。但项目只有盖上去才有价值,才能够化解危机。如果停在这里,就没有任何价值。所以现在我们最重要的工作就是抓复工复产。”近日,泰禾集团董事长黄其森向21世纪经济报道记者谈起公司的现状。

当天,黄其森身穿天蓝色Polo衫、深灰色运动裤,心情颇为放松。与一年前相比,黄其森的两鬓多了些白发,但精神状态仍然不错,依旧很健谈。

泰禾陷入债务危机的一年多来,黄其森一直未在公开场合露面。这期间,他一边与金融机构密切沟通,寻求债务展期;一边推动复工复产,并频繁到项目上“督战”。

今年以来,泰禾陆续传出项目复工的消息。但仍有部分债权人未能与泰禾达成一致,这也是万科至今未正式入股的主要原因。去年7月,万科宣布以入股的方式驰援泰禾,但设置了三个先决条件,与债权人达成一致便是其一。

不仅如此,泰禾的一笔公司债“H8泰禾01”近日出现违约,再度带来一丝悲观情绪。

黄其森清楚,问题的解决并非一朝一夕,但他的信心开始恢复。今年7月,泰禾的内刊《泰客会》复刊,黄其森发表了题为《泰禾的形势与任务》的署名文章,称泰禾“开始进入上山路”,并展望公司“二次创业”的前景。

黄其森也在思考泰禾的过去,“客观地讲,在我们快速扩张的过程中,管理等方面还是没能跟上。”这种反思源自他的切肤之痛,如今看来似乎不够及时,但对于现阶段的泰禾来说,仍有积极意义。

身陷债务漩涡的黄其森,正在尝试绝地求生。

“奋力抽身”

今年以来,黄其森把大量的时间和精力花在了项目一线。他前往多个项目现场,一边督促复工复产,一边管控品质。他会针对项目的很多细节提出建议,力求完美交付。

按照泰禾官方的说法,截至今年7月底,泰禾已有数十个项目复工,约为总项目数的85%。

自债务危机爆发以来,泰禾的项目一度大范围停工停产。其中虽有疫情影响的因素,但金融机构的挤兑,加之部分股东、合作方萌生退意,令项目的情况迅速恶化,一些业主也采用各种方式施加压力。

其间,有数家房企和机构与黄其森接触,洽谈入股事项,但由于各种原因未能达成一致。

泰禾与万科的接触始于去年5月,数轮沟通后,万科决定有条件入股泰禾,并很快介入到泰禾与债权人的谈判中。去年下半年,黄其森密集与金融机构进行沟通,很多场合都有万科的人士出席。为方便谈判,他一度常驻在北京金融街的一家酒店中。

到今年上半年,大部分金融机构同意对债务展期,部分机构还给予贷款利率的优惠。随着资金压力的缓解,泰禾的项目也开始陆续复工。

复工并不能立即带来业绩和现金流,近期,泰禾的债务逾期规模仍在增加。但黄其森认为,与一年前相比,泰禾正从债务泥潭中爬出。公司运营也稳定了很多,不再是之前“人心思动、工作不前”的状态。

黄其森认为,“当下的泰禾,正处在从泥潭沼泽奋力抽身的过程当中。”因此,复工复产千万不能松懈。

“债主”们也十分关注泰禾的动向,黄其森经常接到金融机构的电话,对方主要询问项目进展、公司动态,以及他本人的情况。在与记者沟通的过程中,黄其森就起身接了一家金融机构的电话。

泰禾与金融机构的谈判总体顺利。黄其森透露,一些金融机构最初不能接受泰禾提出的条件,但随着房地产行业的系统性风险逐渐暴露,这些机构也在降低预期。

但到目前为止,仍有部分金融机构未能达成一致,泰禾甚至为此面临一些法律诉讼。黄其森承认,的确是泰禾违约在先,但他也期待金融机构给予理解,从现实出发来解决问题。

针对目前的情况,黄其森做好了“打持久战”的准备。“不同项目采取不同的解决方案,一步步走,虽然比较难。”

反思与补救

2017年及之前,泰禾频繁在公开市场拿地,并通过高举高打的方式快速做大规模,但此后拿地骤停。到2019年,泰禾的债务问题初现端倪,当年曾有机构和企业与黄其森洽谈收购事项,但未果。次年,债务问题显性化,泰禾正式走上引战之路。

在黄其森看来,债务问题的伏笔早已埋下。

“我在2017年已经意识到这个问题了,步子迈大了,管理跟不上。”黄其森说,当时泰禾一下子扩张到二十几个城市,人才十分紧缺。而在管理上,当时的泰禾与一些大型房企相比也有差距。

当时,监管层也开始吹风,关注房地产行业的系统性风险,并要求房企控制杠杆。黄其森也捕捉到了这一信号。

黄其森说,泰禾从2018年开始作出调整,主要体现在三个方面:1.停止拿地,并从海南等区域退出;2.退出环京区域;3.退出投资回报周期长的旧改项目。当时,泰禾还“精兵简政”,用黄其森的话说,“实际上已经是在撤退了”。

为了降杠杆,2018年和2019年,泰禾还偿还了千亿规模的债务。“如果这笔债务没有还掉,泰禾今天一点机会都没有了。”

但这仍然不能完全解决问题。由于各种原因,泰禾旗下的部分项目销售未达预期,无法带来足够的现金流。2020年,新冠肺炎疫情暴发,销售进一步受到影响,并成为债务问题爆发的导火索。

业界将泰禾的症结归为“快速扩张中的管理失控”。在与记者的沟通中,黄其森也多次提到“管理”字眼,这显然成为他的切肤之痛。前些年,泰禾曾高薪聘请了一批职业经理人,但一些职业经理人在项目获取上出现错判,导致项目停滞,资金使用效率也被拉低。高薪养廉的初衷未能实现,泰禾的管理模式也仍然粗放,这令黄其森颇为失望。

一个细节在于,泰禾的项目施工方较为分散,不利于统一管理。在复工复产中,公司花了大量精力与不同的施工方沟通,最终才促成现有的复工局面。

如今,很多高级职业经理人已经离开泰禾,黄其森以前所未有的投入程度亲自抓管理。去年末以来,黄其森对人员、项目进行“瘦身”。在当前的“二次创业”中,他不仅直接把控战略、运营、产品等各个环节,还将集团—区域—项目的“三级管控”转为集团—城市公司的“二级管控”。

让黄其森欣慰的是,在泰禾最困难的这一年,高管团队保持稳定,从而有利于困难的解决。

黄其森的管控措施初显成效。今年上半年,泰禾的亏损额度比上年同期明显收窄,“主要原因是公司对各类费用和固定成本进行严格管控”。

“小而美”的理想

“二次创业”是黄其森在今年年初提出的,目的不仅在于鼓舞士气,还包含了他对公司未来发展的一些战略性构想。

目前,项目复工情况向好的方面发展,万科也正在帮助泰禾做管理的提升,公司正渐渐稳住局面。按照黄其森的想法,在逐渐盘活后,泰禾将放弃一部分项目,并逐步将战线收缩。

“我们最后大概会退到不到10个城市,北上广深及南京、苏州、杭州,还有我的老家——福州和厦门。”黄其森说,在产品定位上,未来泰禾主要做“高端精品”;在规模上,“300亿到500亿就够了”。

黄其森的逻辑是,“中国有4亿中产(阶层),未来改善型需求的空间很大。”

按照这一规划,泰禾将被打造成一家专做高端产品的“小而美”的房企,专攻“高端改善”的细分市场。

考虑到当下的现状,这一构想实现起来并不容易。但黄其森认为,“泰禾有这个基因”,这主要来自多年的产品匠心。近年来,泰禾以“院子系”产品为主打,在多个城市复制。黄其森认为,泰禾引领了房地产业的中式产品风潮,物业服务水平也首屈一指,这已经成为公司的核心竞争力。

另一方面,按照黄其森的说法,泰禾在核心一二线城市有超过3000亿货值的土地储备,“土地款基本上都付清了”。这也为将来的发展奠定了基础。

但东山再起并非易事。除了尚未落定的债权人谈判,此次危机对泰禾品牌价值的影响也不容忽视,危机过后,客户的认可度难免会打折扣。

为此,黄其森要求在交房时,泰禾的产品和服务都能超出业主的预期,从而弥补债务危机造成的口碑损失。同时,泰禾也开始对产品进行梳理,并重新选择施工企业,力求在告别高周转和高杠杆后,对产品的打造更加精细。

好在一些开始复销的项目已经取得新的突破,尤其是北京、福州的项目。据泰禾内刊披露,北京金府大院近期还出现一个家族一次购买四套的案例。这些消息都在提振黄其森的信心。

实际上,对于深陷被动的黄其森来说,打造产品,是他能主动掌控的少数事情之一,也是泰禾能否“翻身”的重要抓手。

最近,黄其森经常带着设计团队、营销团队、品牌团队开会,“一套户型一套户型地过”,每个细节都力求完美,经常开会到半夜两三点。黄其森觉得,现在虽然很辛苦,但与公司最困难时相比,已经好很多了。

这一次,漩涡中的黄其森能创造奇迹吗?

编辑:王亚冉
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