东原杨永席:长效的经营能力,是实现增长的钥匙

本文来源于:财经网 2019/11/18

在全新的发展周期里,房企正快步踏入“变局”新阶段。

东原杨永席:长效的经营能力,是实现增长的钥匙

2019年,地产行业风云变幻,市场需求、政策调控、行业竞争等因素无不影响着各家房企未来的布局走势与行业地位,更驱动着中国房地产市场的持续重塑和升级。

在这样全新的发展周期里,房企正快步踏入“变局”新阶段。

11月8日,由明源地产研究院举办的“2019年中国房地产总裁峰会”在深圳举行。1000多位来自全国各地的房企董事长、总裁参加了本次盛会。迪马股份执行总裁、东原集团总裁杨永席在现场发表了精彩演讲。他认为,“房地产行业单边红利的市场行情在退却,市场主动权在变,起码的规模是入场券,更是起跑线。而随着粗放的卖方市场转向精细的买方市场,长效的企业经营能力会成为竞争中实现增长的钥匙。所以,唯有建立跨越周期的经营能力才能穿越行业的低谷与荆棘。”

东原

建立穿越周期的经营能力

从15年底到现在19年,在全国的很多区域里面,房地产可以说是单边上行市场。在这轮行情中,很多企业也取得了长足的进步和发展。这两年,部分区域市场较好的情况下,诞生了一些区域型企业。但是从行业的发展规律来看,高集中度的区域型企业,可能会因为政策影响,产生阶段性的发展风险。而且很长一段时间内,这种情况不会轻易改变。

因此,大势越是波动,大家就越关心如何稳健的应对波动。这次组委会布置给我的课题,是讲产品和经营的关系。从我的角度来看,这个命题就是无论在什么阶段、任何时点,应对不同市场、不同区域周期的变化,企业需要建立穿越周期的经营能力,才能穿越行业的低谷与荆棘。这也就是本次演讲的主题——企业经营的长期主义。

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以产品为支点的企业经营战略模型

企业经营是什么?我理解企业经营其实就是平衡好一家企业长期发展重要的四个筑底维度,即产品和服务、财务和投资、经营和管理、组织和文化。管理本身就是一门平衡的艺术。简单谈一下,以产品为支点,如何平衡好四者的关系。

什么叫好产品?从我的理解看,好产品是多维度的平衡,可以从企业、客户和专业这三个维度进行考量。

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① 企业维度:企业本身可能有现金流、利润等要求,而每个产品都承担着不同的“经营使命”,有的是现金流、有的是高利润。比如在改善板块做了刚需产品,刚需板块做了改善,原本现金流的角色要承担高利润的任务,经营就会出现问题。合理的产品结构搭配经营逻辑,从定位阶段规划经营角色,把握经营方向。

② 客户维度:土地属性决定了客户,客户定义了产品、决定了产品、主导了价格。企业需要的,是从客户价值的本身出发,把客户价值做出来,同时,让客户感受到价值。比如,东原在武汉有个项目,周围也有很多同行的楼盘,但就是同期竞争的情况下,我们的项目可以做到比周边单价多2000块钱,同时流速也比竞品多一倍。其本质就是我们真正抓住了客户的痛点,从客户端创造了价值,同时,还能让客户体验到价值。

③ 专业维度:专业维度回归到建筑本身,不仅包括立面、空间、动线、功能、建筑美学等,还有设计规范的要求与产品实现的管理。在东原,产品管理这个组织不仅实现了从集团到区域业务上的贯通,同时也是做到了组织协同。产品管理不等于单一的研发管理工作,还承担产品创新、价值传递的工作,所以这一条线的“内功”都是打通的。

好产品不是单边的放大,而是需要不断寻找和实现三者之间的平衡,发挥各自最优的价值。

坚持客户价值与产品价值的长期竞争

在东原,我们不做临时的售楼处和体验区,我们不追求“网红”售楼处,我们坚持做实景体验区,展示给客户的内容都是真实的。让客户从走进体验区到入住交付,所见所感都是真实的一切,真正做到所见即所得。所以我们在设计客户体验价值的时候,会反复论证能不能把社区商业做好、能不能把社区大堂做好、能不能把一栋楼的公区做好、能不能把精装修做好、能不能体验到东原的童梦童享、能不能参与到原·聚场的社区活动中去等等。同时还要告诉客户,在销售阶段他们见到的这些全是真实的,交付后还会有更好的体验。东原的体验区以交付实现为原则进行打造。团队的成熟度也是要在交付后才算磨练完成,一个能持续创造好交付口碑深耕发展的团队才是东原的目标。

客户体验、产品价值不仅是在销售的周期里,同时也会延伸到交付后的居住体验。交付后的产品,仍然要在该区域持续保持竞争力,成为这条街上最“保值”的产品。客户口碑的传递,品牌力的竞争仍在继续。品牌力的竞争不仅表现在产品的价值创造和价值传递上,更是价值实现的终极竞争。产品价值的实现不是靠短期的产品表现,而是长期主义的行为坚持。在东原,为了好的设计、好的制造,从体验区的真实呈现到交付后的入住体验,整个公司倾注了很多。现在东原的客户满意度已经做到这个行业非常前列的位置,这也是坚持长期主义的结果,也是品牌竞争力的体现。

坚持长期主义为企业发展赋能

曾经在和很多同行的交流中,会发现有些企业的产品在某个区域有很好的产品口碑,但当它进入一个新区域的时候,产品走形、口碑下降,很难走出原来熟悉的区域。这背后可能不是产品本身的“水土不服”,而是组织和文化的差异。

一家企业要做得好,做得长久,组织和文化的保障要跟上。企业文化首先是顶层决策人的意识,也就是整个企业的思想共识是什么,追求的是什么,决策人对经营管理层的业绩要求是立竿见影的规模效益,还是细水长流的企业经营,是短视目标,还是长期目标。不用的选择产生不同的企业文化。当发展速度和产品品质发生冲突,当运营效率和客户体验发生冲突,怎么选?决策的背后其实短期利益和长期利益的选择。你选择了什么,那么这家企业的产品文化就是什么。产品文化的建立需要长久的坚持。产品文化的坚持与执行,不仅是产品组织的单方面行为,而是一个公司总体的经营行为。组织保障不仅是产品管理这个组织的有效协同,更是企业从管理团队、管理机制、管理流程整个体系的组织保障。所以组织和文化是支撑企业做好品质和服务,是坚持长期主义的必要条件。

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所以说,产品经营战略是企业应对变化的不变选择,也是东原坚持的长期主义。我们认为以产品为企业经营战略的支点,能让企业在未来市场竞争中走得更好。虽然它现在看起来像一把钝刀,但长期坚持,就一定能发挥出它的价值。

编辑:王亚静
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